Otro liderazgo es posible.

El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass (1985) a finales del siglo pasado, ha guiado los esfuerzos de organizaciones de todo el mundo para influir y motivar a las personas trabajadoras. De este modo, la atención de la persona líder se ha desplazado desde la tarea o la organización del trabajo hasta las necesidades de las personas, inspirar una visión compartida o estimular su desarrollo profesional. El propósito fundamental de la función del liderazgo se ha mantenido, no obstante, en potenciar el rendimiento y los objetivos corporativos. Así, la idea de liderazgo ha estado asociada en último término al poder o a la función de dirección.

Sin embargo, los cambios sociales y económicos acontecidos durante la última década, han puesto en crisis los modelos tradicionales de liderazgo, que han perdido su eficacia o poder de influencia. Así, ya no es posible equiparar la utilización de la atención a las personas con objetivos corporativos a un nuevo ideal de liderazgo que sigue precisamente el camino contrario: “Empieza con el sentimiento natural de querer servir, servir primero; luego, la elección consciente de aspirar a liderar” (Greenleaf, 1977, p. 46). Este estilo de “liderazgo de servicio” se desarrolla a lo largo de las últimas décadas como una forma de liderar hacia el bien común a través del servicio a los demás (Page y Wong, 2000). El origen de los comportamientos que caracterizan el liderazgo desde el servicio se encuentra en la necesidad humana de autorrealización, y de su potencial satisfacción a través de la relación autotrascendente con los demás. Cuatro décadas después, la evidencia empírica acumulada demuestra los beneficios humanos y económicos, de fundamentar la influencia de la persona líder en su función al servicio del bienestar y el desarrollo de las personas trabajadoras (ver Eva, Robin, Sendjaya, Van Dierendonck y Liden, 2018 para una revisión).

Este modelo que ha caracterizado el comportamiento de algunas de las figuras de liderazgo más significativas a lo largo de la historia, plantea un gran reto: su desarrollo no se alcanza aprendiendo a utilizar una técnica concreta, ni siquiera es suficiente con trabajar puntualmente denominadas “competencias blandas” como la empatía o la gestión de conflictos. Se alcanza a través del desarrollo personal continuado y profundo a lo largo de la vida e implica entre otros desafíos, superar los propios intereses individuales y los denominados estereotipos de género (ver Amillano, Baniandrés y Gartzia, 2020 para una revisión).

Si no desarrollamos algún tipo de revolución espiritual que pueda mantenernos al mismo nivel que nuestro genio tecnológico, es muy improbable que consigamos un auténtico progreso humano.

Adolfo Nicolás, S.J.
Lección inaugural, 125 Aniversario de la Universidad de Deusto.

Por un lado, las investigaciones realizadas coinciden en considerar la edad y el desarrollo psicológico, moral y espiritual de la persona líder como los principales antecedentes del liderazgo de servicio (ver Amillano et al., 2020). En este sentido, el proceso de desarrollo personal comienza con el desarrollo de la individualidad de la persona y su liberación de su dependencia de otras personas. Se completa con una etapa posterior en la que la persona desarrolla, desde esa libertad, una orientación hacia el bien común y el servicio a los demás. Es importante distinguir por lo tanto entre la vocación de servicio a la que se hace referencia y otros fenómenos como la complacencia, el servilismo o el auto-sacrificio, que son disposiciones propias de las fases tempranas de desarrollo o estados de inmadurez. Afortunadamente, el creciente número de personas mayores trabajadoras y su experiencia vital proporcionan una gran oportunidad para identificar el talento y la madurez necesaria para promover el cambio cultural y conductual necesario en el contexto actual.

Por otro lado, el proceso de desarrollo personal implica superar barreras que los estereotipos y los roles de género imponen sobre las personas según su sexo. Así, mujeres y hombres somos socialmente presionados para desarrollar una sola dimensión o fase de desarrollo: la asociada al estereotipo masculino en el caso de los hombres, o femenino en el de las mujeres. Además, las mujeres afrontan una dificultad añadida ante la idea tradicional de líder como hombre estereotípicamente masculino, que mantiene su influencia en la evaluación del liderazgo y los procesos de promoción en las organizaciones.

En suma, aquellas organizaciones que dedican una atención prioritaria al bienestar y la salud de las personas trabajadoras, así como al impacto de su actividad en la sociedad y el medio-ambiente, plantean una alternativa al modelo tradicional de liderazgo en las organizaciones y sus consecuencias en la desigualdad y la explotación masiva de los recursos naturales. Esta evolución hacia un modelo de organización sostenible implica un profundo cambio en el modelo de liderazgo fundamentado en las diferentes facetas del desarrollo de las personas y de la sociedad. En palabras del anterior Padre General de la Compañía de Jesús, Adolfo Nicolás (2011): “Si no desarrollamos algún tipo de revolución espiritual que pueda mantenernos al mismo nivel que nuestro genio tecnológico, es muy improbable que consigamos un auténtico progreso humano”.

Referencias bibliográficas:

  1. Amillano, A., Baniandrés, J. y Gartzia, L. (2020). Integral Human Development through Servant Leadership and Psychological Androgyny. En Aguado, R., y Eizaguirre, A. (Eds.). Virtuous Cycles in Humanistic Management. From the Classroom to the Corporation. Springer International Publishing doi: 10.1007/978-3-030-29426-7
  2. Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., Van Dierendonck, D., y Liden, R. C. (2018). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The leadership quarterly, 30(1), 111-132. DOI:https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004
  3. Bass, B. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
  4. Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.
  5. Nicolás, A. (Septiembre, 2011). Lección inaugural del curso académico 2011-2012 en la Universidad de Deusto. Universidad de Deusto. Recuperado de: https://blogs.deusto.es/magis/wp-content/uploads/sites/26/2011/09/Leccion-Inaugural-2011-2012-Adolfo-Nicol%C3%A1s.pdf
  6. Page, D. and Wong, T.P. (2000). A conceptual framework for measuring servant-leadership”. In AdjGibolosoo, S. (Ed.), The Human Factor in Shaping the Course of History and Development (pp. 69-109), University Press of America, Inc., New York, NY.